бизнес журнал

Дмитрий Чтецов

Дмитрий Чтецов

Глава сети супермаркетов премиум-класса «ЛЭНД» рассказал ЧД о том, что можно предложить человеку, который стремится к хорошему, как за четыре дня оборудовать 4000 квадратных торговых метров и как вырастить «золотой резерв» компании.

Что сейчас происходит в ритейле? Чего натерпелась отрасль за последние год-два?  

Если смотреть на официальную информацию, то, по данным Росстата, на 1 июля 2016 года по стране наблюдается 5-процентное падение темпов продаж в отрасли. В крупных городах цифры больше: от 7 до 10 процентов. Это объясняется высокой закредитованностью населения, разнообразными возможностями для финансовых трат. Соответственно, людям в «миллионниках» необходимо больше экономить. Они продолжают уменьшать расходы на питание. Суммарное падение по отрасли 2015–2016 годов к 2014-му, по прогнозам, составит более 15 процентов. Это высокий показатель для розничной торговли за два года.

Как обычно компании выходят из этой ситуации?

Успешен тот, кто готовится заранее. В ритейле даже в рамках текущей работы всегда нужно предпринимать меры для оптимизации расходов и роста доходов. Только в этом случае кризис можно пережить без особых потерь.

Вы имеете в виду сокращения?

Я бы сказал не сокращения, а оптимизация издержек, оценка эффективности доходных частей, выстраивание работы с каждым рублем, который тратится и зарабатывается, на любом уровне. Можно привести пример региональных сетей, которые прекращают свое существование в условиях экспансии федералов. В основном их проблема связана с тем, что они не имеют достаточного развития в области IT-технологий, логистики, правильного построения бюджетов, инвестиционной политики.

DSC09992.jpg


Дмитрий Чтецов родился в Ленинграде. В 1996 г. окончил Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения. Получил дополнительное образование в МНПК «Юнитемп». С 2005 по 2012 год работал в сети гипермаркетов «Лента». С 2012 по 2015 год возглавлял ООО «Городской супермаркет» (сеть супермаркетов «Азбука вкуса») в Санкт-Петербурге. С 2015 г. – генеральный директор сети супермаркетов «ЛЭНД».

Откуда федералы берут эти возможности?

Компании вкладывают средства в обучение персонала, приглашают иностранных специалистов, которые транслируют на Россию те новшества, которые в мировом ритейле были внедрены в течение последних 10–20 лет. А мы это проходим за несколько лет. Благодаря постоянной работе над модернизацией бизнес-моделей ритейлер становится успешным.

«ЛЭНД» относится к региональным сетям. Как и что вы будете делать в такой конкурентной обстановке?

Я работаю в компании с сентября 2015 года. Мы соотносим свою работу с ситуацией на рынке, с падением покупательского спроса. Первое: продолжаем развитие. Если рынок стагнирующий, всегда есть возможность занять освободившееся место. Можно расширить бизнес, нарастив долю на рынке. Во-вторых, мы диверсифицировали маркетинговые расходы. Изменили цепочки логистики, сократили лишние расходы, внедрили систему автоматических внутренних отчетов, что снизило нагрузку на персонал. В результате эффективного использования средств и ресурсов получили положительную динамику.

Когда вы говорите, что нужно развиваться, занимать чьи-то места в кризис, – это общие слова. А что вы сделали конкретно? Что значит «занимать освободившиеся места»?

Один из примеров – это «Стокманн». В январе мы приняли участие в тендере по покупке операционного бизнеса – гастронома «Стокманн» в Санкт-Петербурге. Закрыли эту сделку к 1 апреля 2016 года, а уже 5 апреля открылись на данной площади. Этот объект является супермаркетом с самым большим оборотом в городе на сегодня.

Чем вы оказались сильнее других игроков, борющихся за тендер?

Сделка по слиянию-поглощению велась в течение двух месяцев с проработкой всех каналов. Финансовые возможности у всех были одинаковые, но успешность проведенных переговоров и безупречный имидж компании «ЛЭНД» позволили получить этот тендер. Профессионализм и ничего более.

Когда вам уже нужно было вывести компанию в торговый зал, сколько дней понадобилось?

От старта работ в магазине до открытия прошло четверо суток. Мы сделали апгрейд части оборудования и завезли товар. На мой взгляд, за четыре дня выстроить полный цикл работы на новом объекте еще никому не удавалось в России. Причем мы сделали это перед «Сумасшедшими днями», когда оборот увеличивается в пять раз.

МЫ ЗАКРЫЛИ СДЕЛКУ 1 АПРЕЛЯ, А 5-ГО УЖЕ ОТКРЫЛИ МАГАЗИН. РАБОТАЛИ ПО 28 ЧАСОВ В СУТКИ

Поэтому и торопились, наверное?

Высокий темп работ был связан не только с «Сумасшедшими днями». Мы получили объект и стремились его открыть как можно быстрее. Все работали по 26, а то и по 28 часов в сутки. Если мы говорим про вторую зону – кафе, – она была закрыта только на момент приема-передачи дел. То есть, в 10 часов мы начали принимать дела, а в 13 часов она уже работала. Кафе в «Стокманне» и сегодня показывает очень высокие обороты: ежедневно обслуживает порядка 600–700 человек. Примерно один чек в минуту получается. Мы очень быстро восстановили поток покупателей и оборот.

Что собой представляют непосредственно магазины вашей сети «ЛЭНД»?

Каждый супермаркет сети на момент открытия был передовым и не имел аналогов. Затем наши магазины частично подвергались ремоделингу, в них развивались дополнительные зоны, востребованные покупателями. В частности, зоны релаксации. В Санкт-Петербурге «ЛЭНД» является первопроходцем – компания первой открыла кафе внутри торговой зоны. Сегодня там ежедневно обслуживается более 10% покупателей.

Пойдем пообедаем в «ЛЭНД»? Необычная тенденция.

Я и сам с удовольствием… Едем с дочкой закупать продукты: захотели поесть – взяли обед. Между прочим, можно уложиться в 300 рублей. Еду разогреют и принесут. У нас есть специальное подразделение, которое занимается этим направлением бизнеса. Отсюда и высокие результаты. Мне вообще нравится здоровая тенденция – люди не выбирают фаст фуд, а приходят к нам на завтрак, обед и ужин. И еще интересный факт: если рассматривать в отношении к прошлому году, то по потреблению кофе в наших зонах релаксации прирост составил порядка 50 процентов.

Приставка «премиум» для покупателя означает, прежде всего, большие цены…

Извините, прерву: она означает качество, сервис, ассортимент. Идеология премиума не в ценах. Можно поставить ларек с ценами выше в 10 раз, чем у соседа, и назваться «премиум». Но это же будет фикцией. Премиум должен быть во всем: от входа в магазин, тележек, одежды и речи персонала до комфортной логистики зала, безупречного обслуживания, отличных товаров. Персонал необходимо обучать крайне внимательно, контролируя этот процесс.

DSC00395.jpg


Сеть супермаркетов «ЛЭНД» была основана в 1998 году в Санкт-Петербурге. Входит в холдинг «ЛЭНД», который занимается магазиностроением и комплексным обслуживанием торгового бизнеса. За 20 лет холдинг реализовал более 7000 проектов по оснащению холодильным торговым оборудованием более чем в 700 городах России и Украины. Сеть «Лэнд» – это 10 супермаркетов с высоким уровнем сервиса, товарами собственного импорта, продуктами категории FRESH, деликатесами, домашней кулинарией, авторскими кондитерскими изделиями, свежей выпечкой, фермерскими продуктами и биотоварами. Широкий ассортимент сети насчитывает до 22 000 наименований.

Что это значит?

Важнейшая часть любой компании – идеология, которой привержен каждый сотрудник: от генерального директора до линейного персонала. Идеология выражается в единых стандартах, которые всеми приняты и выполняются. Самосознательный человек понимает, что не имеет права уронить эти стандарты, потому что успех компании достигается через усилия и успех каждого сотрудника. На своем месте он должен делать даже больше, чем от него зависит. А уж как вовлечь в такую работу коллектив – задача лидера.

Какова же идеология «ЛЭНДа»?

Идеология была заложена акционерами компании и действует в настоящий момент: мы должны быть лучшими супермаркетами в Северо-Западном регионе. Наша заглавная задача – быть первыми по технологиям, сервису для покупателей, инновациям. Например, кассы самообслуживания компания установила первой в городе, фактически – первой в России. Впервые мы же внедрили кафе-релаксации с лучшей кулинарией в городе. «Кулинарный знаток» или генераторы лояльности также появились впервые в «Лэнде». Здесь заложены безграничные возможности с точки зрения IT-технологий, когда покупатель сам коммуницирует с магазином.

Компания также запустила крупнейший продуктовый интернет-магазин, который эффективно работает. Мы остаемся в лидерах по ассортименту: собственный импорт есть далеко не у всех сетей. Плюс за этот год была серьезно проработана линейка фермерских продуктов, сейчас она у нас самая широкая в городе.

У вас интересные взгляды на ритейл, свое представление о развитии отрасли – не думали об авторском курсе, о том, чтобы передавать концепцию молодым профессионалам?

Наверное, каждый достигает того возраста, когда понимает, что пора заниматься просветительской работой и отдавать накопленные знания другим. Для меня это серьезная социальная задача, потому что сегодня нет ни одного учебного заведения или курсов именно по специальностям ритейла. Есть торговые институты, техникумы, но они готовят, в основном, товароведов. А вот управленцев не готовит никто, хотя отрасль огромная. В октябре в России была создана Академия ритейла, членом которой я стал, осознавая свою  личную ответственность.

Вы собираетесь бесплатно преподавать?

Да. Я повторюсь – каждый достигает того момента, когда если есть, что отдать, то нужно отдавать.

Надеюсь, в вашем случае поговорка про сапожника без сапог не работает. Как обстоят дела с командообразованием внутри компании?

Я уже говорил про вовлеченность в работу каждого сотрудника – это важнейший параметр сильной команды и успешной компании. Приоритетное значение имеет нематериальная мотивация над материальной. Я говорю о корпоративах, профессиональном обучении, совместных проектах. Недавно сеть участвовала в Гонке героев – спортивном мероприятии, которое проводится по всей России. Мы сформировали команду, которая тренировалась в выходные дни, а потом бежала 10 километров с препятствиями. Они гордятся своим участием, тем, что защищали честь «ЛЭНД». О такой вовлеченности, о такой мотивации я и говорю.

Что вам лично важно увидеть в каждом сотруднике?

Мне важно увидеть потенциал, который выражается в идеях, во внутренней движущей силе. Если он присутствует, то дальше наша задача – развивать человека, растить из него профессионала, формировать «золотой кадровый резерв».

Каково ваше самое главное личное правило?

Хотел сказать – нет таких правил… Но, наверное, правило простое: делай то, что от тебя зависит, и даже больше. В любом деле выкладывайся на 100% – будь то обучение ребенка или развитие бизнеса. Выкладываешься, значит, будешь успешен.

Оглядываясь на опыт, можете вспомнить, с чего начинался ваш путь в бизнесе, что его определило?

Если задуматься о годах становления, то в памяти вырисовывается отправная точка. Дело было в четвертом классе. В те времена игрушки были в дефиците, и все что-то мастерили самостоятельно. Тогда я сделал простую игрушку с пропеллером, которую впоследствии выгодно продал – за 15 копеек. Думаю, этот первый успех и предопределил мое будущее авиационное образование и любовь к торговле.

Обычно мы в журнале не говорим про финансовые показатели. Но в случае с «ЛЭНДом» цифры будут интересовать всех.

Если брать операционную прибыль компании, то она по факту увеличилась в 2,7 раза. Вы скажете, такого не бывает, но это факт. Также мы планируем по результатам работы за 2016 год войти в ТОП-100 сетей России.


Интервью: Тимофей Кареба
Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №7 (12), октябрь 2016




Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:






Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Наша история о себе, о том, как мы создавали компанию в рубрике «Гость номера» оказала заметное влияние на доверие к компании в целом. Партнеры и соискатели узнали о нас больше, многие заочно познакомились с нами благодаря подписке на журнал. Интервью понравилось и нашим клиентам – отношения стали более доверительными...

Александр Гарашкин, генеральный директор компании «Фонд Квартир»