бизнес журнал

Елена Сельвич: «Функции, как у нервной системы»

Елена Сельвич: «Функции, как у нервной системы»

Какую компанию вы можете назвать успешной и эффективной?

Эффективна та компания, которая приносит эффект от своей деятельности, прежде всего для собственника, иначе ему неинтересно ею владеть. В идеале этот эффект должен распространяться на всех стейкхолдеров, а в реальности это всегда не так. Всегда есть кто-то, кто «платит» за этот эффект, не важно, деньгами, репутацией или прочими ресурсами. Дело в том, что в оценке эффективности «время» для нас играет вторичную роль. Мы, как правило, сравниваем эффект от деятельности на сегодня с тем, что было вчера, и практически не учитываем изменения внутренней и внешней среды между «вчера», «сегодня» и тем более «завтра».

Когда мы говорим об успешности, время становится первичным. Ведь мы успешны, когда вовремя достигаем своих целей. Это, прежде всего, способность быть современником, быть в тренде текущих тенденций, немного опережая настоящее. При этом не стоит слишком отрываться от действительности, иначе цели будут не реалистичные. Итак, успешность любит своевременность и реализм, которые достигаются в основном за счет хорошо выстроенных коммуникаций и соответствия целей компании реалиям внутренней и внешней среды, протянутым по времени вперед.

Теперь о ключевых характеристиках. Успешная компания всегда адекватно оценивает свои ресурсы и эффективна в управлении временем, людьми, деньгами и, конечно, информацией. Корпоративная культура в такой компании – здоровый живой организм, который органично вписывается в условия внешней среды и имеет достаточно иммунитета для преодоления внешних и внутренних кризисных ситуаций, которые его, в свою очередь, еще и оздоравливают.

Как компании добиваться успеха? С помощью каких правил и принципов?

Наше ускоряющееся время требует новой реакции на изменения. Именно поэтому мы с вами сейчас наблюдаем плавный переход современного бизнеса от техногенных структур к биогенным, от иерархии и матрицы к холакратии, все чаще слышим про «бирюзовые организации».


Елена Сельвич - управленец и советник собственников и топ-менеджеров в области лидерства и личной эффективности. Имеет более чем 20-летний опыт работы с первыми лицами ведущих частных и государственных компаний. В 2005–2009 годах входила в советы директоров компаний «Ростелеком», «Центртелеком», «МГТС», «Северо-Западный Телеком» и «Южная телекоммуникационная компания». С 2012 года работает в качестве председателя и члена СД и независимого директора в компаниях радиоэлектронного сектора, космической промышленности и фармацевтической отрасли. Имеет степень Executive MBA Стокгольмской школы экономики (SSE), является сертифицированным директором Института директоров Великобритании (IoD Chartered Director). Окончила Институт экономики и финансов (Санкт-Петербург), Санкт-Петербургский государственный университет, Санкт-Петербургскую лесотехническую академию им. С.М. Кирова. Преподает на экономическом факультете МГУ.

На мой взгляд, более идеального адаптационного механизма, чем нервная система человека, в мире еще не существует. Все социальные сети устроены по ее образу и подобию. Наша нервная система – это, по сути, сложная сеть структур, пронизывающая весь организм и обеспечивающая саморегуляцию его жизнедеятельности благодаря способности реагировать на внешние и внутренние воздействия. Основные функции нервной системы – получение, хранение и переработка информации из внешней и внутренней среды, регуляция и координация деятельности всех органов и их систем.

Это и есть основной механизм принципиально новой организации бизнеса, и холакратия – только первый шаг на этом пути, поскольку ей еще далеко до совершенства.

Каким должен быть лидер компании, которая управляется по эффективным правилам? 

Истинный лидер всегда ментально близок к компании, он, как говорится, «плоть и кровь» корпоративной среды (и внешней, и внутренней), но все-таки немного впереди, чуть-чуть забегает в будущее, настолько, чтобы не по- терять сцепление с настоящим. Для лидера очень важно состояться как личность, это то, что считывается людьми на подсознательном уровне. Личность всегда уважает себя и других и вызывает уважение.

С изменениями все сложнее. Люди обычно не любят изменений, и лидеры здесь не исключение. Опытные управленцы знают: только начни что-нибудь менять – все зашатается, не дай бог, еще и посыплется. Если ситуация выйдет из-под контроля, ты будешь первым «на вылет». Поэтому до того как начинать, неплохо было бы ответить, прежде всего, самому себе, на вопросы: действительно ли я хочу изменений в компании? готов ли я к ним? смогу ли я ими управлять?

Для удержания внешних изменений нужно иметь полный внутренний «штиль», как у торнадо: самая спокойная точка – в центре. Поэтому если хочешь изменить мир – начни с себя! В период изменений лидеру следует быть во главе процессов, а его личные способности к изменениям должны быть как минимум не ниже, чем у компании.

К сожалению, часто можно наблюдать, как в организации много говорят о посто- янно меняющемся мире, его усложнении и необходимости соответствовать. На деле же происходит либо «игра в имитацию», либо, еще хуже, создание «государства в государстве» – это такая попытка «затормозить время», типа, у вас там XXI век, а у нас тут – Советский Союз. Интересно, что на какой-то период это срабатывает, но напряжения (несоответствия) между внешней и внутренней средой нарастают, и рано или поздно все заканчивается кризисом.

Какие принципы вы используете в организации работы своей компании?

Наш мир состоит из большого количества маленьких простых дел, просто их нужно делать регулярно и качественно, в системе. Именно систематичность дает результат. Очень важно в начале проекта правильно маршрутизировать информационные потоки. Для этого нужно понимать, как ходит информация, где преломляется «угол» искажений и что вы можете сделать, чтобы сгладить искажения и ускорить ее прохождение.

Ставьте общие и промежуточные цели и сроки, сверяйтесь в каждый дедлайн. Где мы? Что идет не так, как планировали? Что нужно подкорректировать и как это повлияет на результат? Самое главное – не питать иллюзий, что все пойдет по плану: отклонения, хотя бы незначительные, будут всегда. Поэтому всегда следует иметь временной люфт: люди склонны все делать в последнюю минуту и нарушать сроки. В этом есть глубинные подсознательные корни, и это особенности психики многих людей. А поскольку мы не можем на это влиять, то при планировании нам следует закладывать дополнительное время и органично встраивать систему контроля.

Ну, и последнее, а оно же первое – это мотивация. Необходимо позаботиться о мотивации всей команды и каждого из участников, ее денежная составляющая, как правило, играет не первую роль, для людей намного важнее испытывать гордость за достигнутый результат, быть понятыми и услышанными, но и деньгами ни в коем случае не стоит пренебрегать. 

Какие приемы самоменеджмента вам подходят?

Чтобы все успевать, мне приходится быть высококонтактной, четко расставлять приоритеты и выстраивать собственную систему планирования. Для себя я давно поняла: если хочешь изменений и высоких результатов, полюби процесс и встрой его в собственную систему. Это касается всего – и здоровья, и отношений в семье, и результатов в бизнесе. Например, четыре года назад я решила, что хочу выучить французский язык. Нашла преподавателя, с которым мне легко, приятно и интересно, и включила в свой график два раза в неделю по два часа. Сейчас я уже свобод- но говорю и все понимаю. Правда, над произношением еще работать и работать.

Резюме

• Лидер всегда «плоть и кровь» корпоративной среды, но все-таки немного впереди, чуть-чуть забегает в будущее, настолько, чтобы не потерять сцепление с настоящим.

• Прежде чем начинать, ответьте самому себе на вопросы: действительно ли я хочу изменений в компании? готов ли я к ним? смогу ли ими управлять?

• Игра в имитацию или попытка затормозить время на какой-то период срабатывает, но напряжение между внешней и внутренней средой будет нарастать, и рано или поздно все закончится кризисом.

• Научитесь маршрутизировать информационные потоки. Для этого нужно понимать, как ходит информация, где тот самый «угол» искажений.

• Не питайте иллюзий, что все пойдет по плану: люди склонны все делать в последнюю минуту и нарушать сроки.


Интервью: Светлана Морозова
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №3 (17), июнь-июль 2017


Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад