бизнес журнал

Кирилл Краснов: «Наш холакратический эксперимент»

Кирилл Краснов: «Наш холакратический эксперимент»

Что может стать предпосылкой для перехода организации на новые принципы работы? 

Очень упрощенно любая организация представляет собой команду квалифицированных людей, каждый из которых знает, что он должен делать. Вопрос в том, насколько высок КПД этих сотрудников. Если мы решим оценить КПД наемного труда в России, то увидим, что он ниже, чем в западных странах, примерно в 2–3 раза. Сейчас основная часть компаний у нас и в мире фокусируется на интеллектуальном труде, и нужно учитывать несколько особенностей, важнейшая из которых – качество труда интеллектуальных работников обратно пропорционально материальной мотивации. И если на Западе с этим уже научились обращаться, то в России менеджмент продолжает придерживаться сугубо индустриального подхода.

Мы как относительно молодая команда тоже успели наступить на эти грабли. Постулат «чем лучше сделаешь, тем больше заплатим» хорош для промышленных производств, но вовсе не для менеджеров, топ-менеджеров и директоров по развитию, в чем мы довольно скоро убедились. Здесь образуется обратная зависимость, которая приводит к тому, что люди начинают пылко имитировать бурную деятельность, постоянно презентовать свои «так себе достижения», лишь бы только руководство не придержало бонус.


КИРИЛЛ КРАСНОВ – руководитель программы R2 Private Leaders Club в составе «Рыбаков Фонд». Родился в 1982 году в Москве. Окончил Московский государственный строительный университет и Северо-Западную академию государственной службы. В 19 лет начал карьеру с позиции специалиста в «Гута-банк». В 2004 году запустил собственный бизнес-проект «Технология игр». В 2016 году возглавил программу R2 Private Leaders Club в рамках экосистемы «Рыбаков Фонд». R2 Private Leaders Club объединяет бизнесменов и управленцев в группы, по 8–15 человек близкого уровня, без конфликта интересов. Раз в месяц участники Группы R2 встречаются и помогают друг другу принимать оптимальные решения в бизнесе и жизни, опираясь на опыт друг друга.

И понятно, что эффективность такой работы невелика, как и осознание ответственности за свою деятельность. Не говоря уже о том, что такая система, вертикальная по своей сути, обесценивает труд рядовых сотрудников, создает множество конфликтов и увеличивает количество контролирующих уровней. Мы не могли позволить себе плодить бесполезных менеджеров и оплачивать неэффективный труд, поэтому обратились к довольно радикальной, но стремительно набирающей популярность холакратической модели организации бизнеса.

Какие организационные правила вы считаете эффективными? 

Холакратия, или Agile-философия, или «бирюзовая организация» – это бизнес-модель, предполагающая децентрализацию власти, отсутствие иерархии, все решения в ее рамках принимаются не единолично, а сообща. Суть жизни по Agile в том, что зависимость между трудом и его оплатой упраздняется, начальников тоже нет. Зато есть зона ответственности каждого сотрудника, в ней он и босс, и стратег, и исполнитель, который старается сделать работу максимально хорошо, сам себя оценивает и решает, какое вознаграждение за труды будет приемлемо. Кстати, ответственность – это тоже совершенно добровольная зона. Мы, к примеру, составили перечень всех нужных проекту функций и объединили их в роли. Каждый сотрудник выбирает себе роль по душе, а оставшиеся отдаются на аутсорсинг. Плюсы такого подхода неоценимы: во- первых, мы получаем по-настоящему замотивированных и лояльных сотрудников, которые чувствуют ответственность за свою работу. Во-вторых, с избавлением от гнетущей концепции «работы на дядю» у наемных сотрудников в разы повышается продуктивность труда и их отдача.

Большинство российских руководителей на этом моменте скажут, что это безумие и самоубийство – перекладывать всю ответственность за работу на рядового специалиста, упразднять контролирующие уровни и проч. Но хитрость как раз в том, что человек вкладывается в работу, доро- жит ею, и даже столкнувшись с трудностями, не бросит начатое, только если будет чувствовать за нее ответственность.

Каких ошибок не нужно совершать при переходе на бирюзовую бизнес-модель? 

Первое, чего точно нельзя делать, – это совершать революций. Топ-менеджерам свойственно «рубить с плеча»: резко и радикально перекраивать привычные бизнес-модели. Результаты бывают плачевными: 20–30% высокопотенциальных сотрудников, скорее всего, уйдут, а оставшийся коллектив воспримет нововведение «в штыки». Люди полностью демотивируются, станут посмеиваться за глаза, но при этом отчаянно делать вид, что следуют новым веяниям. Происходит это ровно потому, что в сложных системах, а любая организация – это сложная система, невозможны революции. Возможны только последовательные изменения элементов. Сначала малая группа, отдел, подотдел компании в тестовом режиме перестраиваются на новую систему мотивации, а потом, в случае успеха, уже вся остальная компания.

На момент нашего перехода к бирюзовой модели команда была не очень велика, и я увидел возможность совершить переход всем вместе, синхронно. К сожалению, процесс не был гладким: на первых этапах идея встретила сопротивление и неприятие. Впоследствии мы переживали стадии вольной трактовки идей, достаточно болезненного осознания и освоения. И хотя нам удалось сохранить коллектив и пройти переходный этап без больших потерь, я понимаю, что наш «синхронный скачок» был ошибкой. Стоило раздробить коллектив на группы из двух-трех человек и постепенно, начиная с менеджмента, переходить на новую систему. 

На возражения коллектива я реагировал с пониманием, объяснял, указывал на преимущества и спустя какое-то время стал слышать правильные вопросы: не просто «Нет, это не сработает», а «Хорошо, с чего мне следует начать?» Сейчас мы находимся в процессе «обкатки» новой системы, поэтому было бы преждевременно говорить о результатах в денежном выражении; по нашим подсчетам, реорганизация должна поспособствовать увеличению оборотов на 25–30%, однако уже сейчас я вижу явные перемены в настроениях команды. Люди получили возможность принимать самостоятельные решения, они приходят на работу с удовольствием и делают ее на порядок эффективнее, чем раньше.

Резюме:

  • Постулат «чем лучше сделаешь, тем больше заплатим» хорош для промышленных производств, но вовсе не для менеджеров, топ-менеджеров и директоров
    по развитию

  • Agile-принципы: зависимость между трудом и его оплатой упраздняется, начальников нет. Зато есть зона ответственности каждого сотрудника, в ней он и босс, и стратег, и исполнитель.

  • Не рубите с плеча, радикально перекраивая привычные бизнес-модели. Около 20–30% высокопотенциальных сотрудников, скорее всего, уйдут

  • Последовательно изменяйте элементы: сначала малая группа, отдел, подотдел компании в тестовом режиме. А потом, в случае успеха, уже вся остальная компания. 



Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №3 (17), июнь-июль 2017


Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:

Страницы: 1 2 3 4 5 ... 8 След.


Brettrasse

<a href=http://sildenafil.mba/>learn more</a> <a href=http://sildenafilcitrate100mg.pro/>order sildenafil</a> <a href=http://methotrexate.schule/>methotrexate ectopic</a>

StewartWaw

<a href=http://zithromaxzpak.pro/>zithromax</a> <a href=http://buy-cephalexin.work/>cephalexin</a> <a href=http://strattera.live/>cost of strattera</a>

Aaronnon

<a href=http://cymbaltageneric.us.org/>cymbalta 30 mg</a> <a href=http://medrolpack.us.org/>medrol pack</a> <a href=http://cialispills.us.org/>cialis pills</a>

Aaronnon

<a href=http://erythromycin500mg.us.org/>erythromycin 2 gel</a> <a href=http://medrolpack.us.org/>visit website</a> <a href=http://fluoxetine247.us.com/>buy fluoxetine</a>

Aaronnon

<a href=http://colchicine247.us.com/>buy colchicine</a> <a href=http://viagra247.us.com/>Buy Viagra</a>

CharlesHag

<a href=http://genericvaltrex.pro/>valtrex pill</a> <a href=http://buydiclofenac.shop/>diclofenac</a>

Aaronnon

<a href=http://effexorxr.us.org/>effexor</a> <a href=http://medrolpack.us.org/>solu medrol iv</a>

MichaelHox

<a href=http://cialisgeneric.reisen/>cialis generic</a> <a href=http://citalopramhbr20mg.store/>citalopram hbr 20mg</a> <a href=http://amoxil.news/>amoxil</a> <a href=http://buy-crestor.work/>medication crestor</a>

Brettrasse

<a href=http://bupropionsr150mg.us.org/>Bupropion Online</a> <a href=http://trazodone247.us.com/>Trazodone 100mg</a> <a href=http://cymbaltageneric.us.org/>generic cymbalta</a>

MichaelHox

<a href=http://cephalexin250mg.us.org/>cephalexin 250 mg</a> <a href=http://cialispills.us.org/>Cialis Online</a>

Страницы: 1 2 3 4 5 ... 8 След.


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Наша история о себе, о том, как мы создавали компанию в рубрике «Гость номера» оказала заметное влияние на доверие к компании в целом. Партнеры и соискатели узнали о нас больше, многие заочно познакомились с нами благодаря подписке на журнал. Интервью понравилось и нашим клиентам – отношения стали более доверительными...

Александр Гарашкин, генеральный директор компании «Фонд Квартир»