бизнес журнал

Олег Лобанов: «Кризис как обряд инициации»

Олег Лобанов: «Кризис как обряд инициации»

Олег Лобанов, глава корпорации с 25-летней историей, рассказал ЧД о том, зачем предпринимателю чувство державности, как перестать переживать и почему кризис можно считать обрядом инициации.

Что для вас инициация и когда вы в первый раз о таком явлении задумались?

Трактовка термина «инициация» лежит в области психологической трансформации личности, и я считаю, что оно фундаментально, базово верно. Если переводить на жизнь в социуме, то это символические обряды, с которыми мы в жизни сталкиваемся. Самые простые примеры инициации в моей жизни – это посвящение в октябрята, пионеры, комсомольцы, затем получение паспорта, присяга, бракосочетание, рождение ребенка. Вот, собственно, самые сильные и мощные.

При посвящении в октябрята какие эмоции испытывали?

Радость, чувство гордости за страну и понимание величия державы даже с позиции семилетнего ребенка. Как будто мы куда-то вошли, для нас открылась дверь. Это очень приятное чувство. Мне кажется, конечная цель такого рода обрядов – позитивное изменение происходящее в человеке. Потому что не может это для плохого совершаться.

То есть, главный маркер – принадлежность? В более взрослых инициациях тоже?

Присяга – это уже вопрос не присоединения к сообществу в чистом виде, а существенная внутренняя трансформация, превращение юноши в мужчину. Я служил на турецкой границе, где было реальное ощущение врага.

Далее брак как момент взросления, момент принятия очень важного жизненного решения, которое, безусловно, тебя изменит. Также и рождение детей. Знаете, я тогда впервые понял, почему животные вылизывают детенышей: ты переживаешь в этот момент совершенно иные чувства. До рождения детей я не мог ответить на вопрос, в чем смысл жизни, а после я сразу же сказал: вот мой смысл! В детях. Это серьезные трансформации в жизни.

В бизнесе, в деловой жизни какие инициации были? И как вы их переживали?

Знаковые изменения меня через изменения в моем бизнесе? Первое и самое важное – это открытие своего дела. Потому что в этот момент ты для себя принимаешь ряд решений, осознанно и неосознанно, переходишь во взрослую, самостоятельную жизнь. У тебя появляются ответственность за людей, риски, сомнения «туда иду – не туда иду», «успешно – не успешно», «свой – чужой».

Следующий этап – это переход из кооператора в бизнесмены. До сих пор существует множество компаний, даже с громкими названиями, которые по сути так и остались «кооперативным Рижским рынком». Вся система управления, я уж о целеполагании даже не говорю, не структурирована и свидетельствует о том, что в какой-то момент собственник остановился в своем развитии. Все-все зависит от собственника, тем более в России. Подавляющее большинство собственников, у нас 98% точно, все равно «сидят» в бизнесе. Поэтому трансформация из кооператора в бизнесмена происходит последовательно через обучение, через кризисы, через открытие «голубых океанов» \ (стратегия «голубого океана» (Blue Ocean Strategy) – теория по стратегии бизнеса, авторы Ким Чан и Рене Моборн – Прим. ред.). Здесь возникают совершенно иные выводы, принимаются новые подходы к организации деятельности, и, безусловно, для всего этого требуется обучение. У тебя в словаре появляются новые слова: «мотивация», «целеполагание», «стратегия». В этот момент ты впервые начинаешь где-то на публике бравировать этими терминами. И для того чтобы они превратились в реальный инструмент, а кооператив стал бизнесом, ты действительно должен пройти этот путь. Дальше следует этап превращения бизнесмена в пассивного акционера, но мне кажется, что это скорее движение вниз, когда пропадает интерес к активной деятельности…

лобанов.jpg


Олег Лобанов, основатель и президент ГК «КорпусГрупп». Родился в 1968 году. Окончил Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова, а также Московский авиационный институт. Карьеру в ресторанном бизнесе начал студентом с управления собственным небольшим рестораном домашней кухни. В 1991 году основал и возглавил холдинговую компанию «КорпусГрупп». Олег Лобанов оказал существенное влияние на формирование отечественного рынка производственно-хозяйственных услуг, впервые применив многие западные ноу-хау.

Пожалуй, как важный этап развития и личности, и бизнесмена я бы рассматривал переживание кризиса в бизнесе, потому что в кризис «ты либо мертвый, либо быстрый». Ты должен принимать непопулярные решения, и через них взрослеешь. С внешней стороны это кажется цинизмом, но ты просто взрослеешь. В кризис 2009 года нам пришлось сократить полторы тысячи человек. Из десяти с половиной довести штат до девяти тысяч. При этом компания продолжала работать, никаких внутренних лихорадок и каких-то крайностей, что сейчас все рухнет, не было. Но могу сказать, что переживал я. У меня были бессонные ночи, когда я думал только об одном: почему не сделал этого раньше? Как случилось так, что у компании появился балласт? Что я как управленец сделал не так, чего я не понимаю?

Также очень хорошая школа – взаимодействие с иностранными партнерами, потому что оно открывает доступ к другим знаниям и культуре. И если ты человек умный и чуткий, ты впитаешь, приобретешь и поблагодаришь.

Еще очень важный момент, который в любом крупном бизнесе происходит, – это создание большой компании, а значит, создание такого инструмента, как корпоративное управление в виде системы взаимоотношений трех групп: акционеров, менеджеров и инвесторов. И это – высший пилотаж!

Институт предпринимательства в России проходит свою инициацию?

Институт предпринимательства – это, прежде всего, люди, которые его создали. Поэтому в широкой массе малого и среднего бизнеса, да и в крупном тоже, приличных людей достаточно. Наверное, происходит взросление. Я бы не назвал это инициацией, скорее трансформацией. Я бы притянул слово «инициация», если бы у нас работала модель треугольника «власть – общество – бизнес». Когда эти три равнозначные силы балансируют, а в итоге получается наиболее хорошая и устойчивая модель для работы.

Такие сообщества, как «Опора России» или «Деловая Россия» – это скорее объединения активных граждан под общими лозунгами с общими целями. Я склонен рассуждать, что это некая внутренняя зрелость и внутренняя трансформации каждого из людей, когда появляется потребность, внутреннее чувство, скажем так, некой державности или соборности... Беспокойства за то, что в стране происходит, и желания это изменить. Все-таки я отношу это больше к категории личных изменений, чем инициаций.

Процесс перехода или посвящения в новое качество можно считать завершенным, когда есть некий финальный обряд. Есть ли у вас что-то подобное?

Да, гештальт должен наступить. Но он скорее в голове должен наступить. После него происходит внутренний подъем. Прежде всего, что нужно сделать, – это перезарядить команду на что-то новое. Вот, наверное, только так.

Если трансформация случилась у лидера, а команда к такому переходу не готова?

К сожалению, приходится расставаться. Возвращаясь к словам моего учителя, ментальные карты меняются со временем, но проблема в том, с какой скоростью они меняются. И тогда с теми, у кого они меняются медленно, компания вынуждена расставаться. Если одно колесо у телеги не едет – результат будет соответствующий. Дальше идет нудный, монотонный, детальный поиск людей, которые на твоей «волне». Люди в бизнесе не встречаются однажды на всю жизнь. Команда меняется.

Когда кто-то в ближайшем окружении готов к новому этапу, какую роль играете вы, как помогаете, как провоцируете?

Прежде всего, в компании развит корпоративный университет, и это подразумевает, что раз в год все учатся и сдают экзамены в электронном виде, и раз в год происходит аттестация. Для команды это и есть ежегодная инициация. По ее, точнее, своим, результатам сотрудники делятся на группы: группа С – на выход, группа В – на вызревание, группа А – на повышение. Это механистический подход. А что касается индивидуального развития, да, есть институт наставничества программы карьерного роста, это важно. Я сейчас для себя сделал открытие, начал наблюдать потенциальных перспективных менеджеров в возрасте до 30. Новое поколение, новые знания и мировоззрения, другие привычки, другие ожидания. Я вижу этот разрыв сверху, и мне интересно а) поучиться, б) проанализировать новое и синтезировать решения/выводы, в) найти модель, как и что я хочу ему передать, и с какой скоростью я могу ему передать, чтобы это было в интересах компании.


Национальная сервисная компания «КорпусГрупп» основана в 1991 году. Занимает лидирующие позиции на рынке услуг производственно-хозяйственного аутсорсинга. Предоставляет сервисные услуги в сфере управления непрофильными активами крупных промышленных предприятий, включая организацию корпоративного и индустриального питания, эксплуатацию объектов недвижимости, профессиональную уборку территорий и помещений, химическую чистку спецодежды. Сегодня подразделения компании работают в 30 регионах России, а также в ближнем зарубежье. Развитая географическая структура позволяет «КорпусГрупп» обслуживать более 350 компаний, промышленных предприятий и удаленных объектов. Среди клиентов компании – «Роснефть», «СИБУР», «Газпром нефть», «Башнефть», «АвтоВАЗ», «ГАЗ», «ЕВРАЗ» и др. «КорпусГрупп» регулярно привлекается в качестве оператора для проведения проектов международного уровня с участием первых лиц государств и крупных корпораций.

Такая система обучения персонала разработана именно в вашей компании?

Модель универсальна. Программа личностного роста и наставничества еще в Советском Союзе успешно культивировалась. Вопрос в том, кто как ее применит, насколько этот бизнес-процесс важен в общем каталоге процессов, на пятом он или на двадцать пятом месте. Здесь нужно идти от накопленного опыта, от мнения профессионального экспертного сообщества. Недавно сделал для себя субъективное открытие: путь Форда длиной в сто лет нельзя пробежать за двадцать. То есть, нужно прожить эти сто лет с учетом личностной трансформации, изменений внешней среды и других параметров. И только спустя сто лет у тебя что-то получится. Что-то свое. Это как естественное течение болезни – нельзя, наглотавшись таблеток, превратить десять дней лечения в один. Процесс естественный, органический. В нем много влияющих показателей, много существенных параметров. Я не произношу это с горечью или разочарованием. Это просто диалектика жизни. Процесс идет столько времени, сколько должен, с учетом большого количества фактов. Все.

Были ли в вашей жизни неудачные варианты прохождения инициации, когда вы поняли, что нет нужных сил, ресурсов, чтобы подняться на новый уровень?

Здесь у меня проблема – я вопроса такого не понимаю. Для меня «голубые океаны» открываются каждое утро. Скорость изменений в компании должна изменяться вместе со скоростью изменения ментальных карт. Они меняются медленно, я хочу быстрее. Поэтому у меня другая проблема.

Вы тот, кто идет хирургическим путем, а не эволюционным?

Все зависит от обстоятельств. Конечно, хотелось бы, что бы все было мирно, но хирургический инструмент – это один из инструментов. Он просто болезненный. Знаете, я считаю, что поход в суд против недобросовестного партнера или подрядчика – это тоже просто инструмент, не надо обижаться. Это я вправе обижаться, если я истец. Поэтому хирургические методы решения задач – должны быть. Я к ним отношусь без лишних эмоций. Скажем так, однажды наступил момент, когда я перестал переживать. Это был результат моей инициации. Пришло понимание: просто бизнес, ничего личного. Если нужно сократить за неделю сотню человек, ты это делаешь. Зато я четко помню первого человека, которого уволил, – это был мой товарищ, мы тогда в МАИ учились вместе. Его лицо и свои переживания я до сих пор помню…

Когда переключилось на «просто бизнес» – это был переход количества в качество?

Результат количества прожитых лет. В 40 я был уже уверен и спокоен. Опыт нельзя спрессовать, нужно ждать, зреть. Конечно, в чем-то ускорит этот процесс хороший совет или мудрый наставник. Но впереди телеги все равно не побежишь. Сейчас если мы ищем руководителя первого уровня, то смотрим возраст 35+. Если уже исполнилось 40 – это двойной плюс.

Какая инициация была для вас наиболее болезненной и сложной?

Переход из юноши в мужчину. Армия. Школа жизни. У нас был великолепный начальник заставы, и того, как он нас по-мужски воспитывал, как отец родной, я желал своему старшему сыну, отправляя его в армию. И получил результат. Не могу назвать эту трансформацию болезненной, скорее, в моем случае это было интересное путешествие. Очень яркое и значительное. В остальном – все было стихийно и…

По силам?

Да, спасибо, точное слово подобрали – по силам.

Знаете ли вы, какая инициация вам предстоит?

Мне было бы интересно стать независимым директором крупной корпорации. В этой роли я еще ни разу не был, мой опыт для нее уже достаточен, и мне это интересно. 


Интервью: Светлана Морозова
Фотограф: Максим Посмитный
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #12, октябрь 2016




Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале

От имени Банка Интеза поздравляю всю команду премии «Шеф Года» с 10-летним юбилеем и лично ее основателя Тимофея Каребу! Предприниматели – это основа современной экономики, и премия «Шеф Года» помогает отмечать лучших в широкой гамме номинаций – это и «Прорыв», и «Забота», и «Меценат», и «Заслуженный» и «Молодой» шеф... 

Леонид Чен, И.О. Управляющего Северо-Западным филиалом Банка Интеза