бизнес журнал

Владимир Рахтеенко: «Принципы интеллектуального менеджмента»

Владимир Рахтеенко: «Принципы интеллектуального менеджмента»

Эффективная компания искренне работает на замысел клиента. То, что нужно клиенту, для нее значимее и важнее того, что она умеет. И новый проект – это всегда вызов, потому что она этого до сих пор не делала. Возможно, есть релевантный опыт, но точно такого делать не приходилось. Это важно.

Теперь наблюдение: чтобы услуга могла состояться, она не должна быть разовой. Если услуга сложная, нацеливайтесь на долгосрочные клиентские отношения и умейте измерять услугу. Обычной услугой я называю нормированный, краткий по времени квант, после которого исполнитель уходит. Дальше есть сервис – это длящаяся услуга. И клиент здесь покупает, в том числе, и качество сервиса. Следующий уровень – это партнерские отношения, когда вас позвали помочь справиться с чем-то, с чем они сами справиться не могут. Обычно это работа на 3–5 лет. Следующий уровень – стратегическое партнерство, когда вы понимаете, как развивается компания-партнер, а та сторона видит в вас ресурс своего развития.

Если на уровне услуг вы практически не работаете, можно рассматривать услугу как короткий заходной проект, в котором проявится ваша харизма. И здесь на передний план выходит доверие. Все долгосрочные отношения крутятся вокруг этого понятия. Доверие связано с такой сопричастностью, когда вы искренне работаете на чужие цели. Интересы ваших клиентов становятся выше ваших умений. В таких проектах недостаточно повторить то, что вы уже умеете делать эффективно. Речь идет о поиске нового решения под потребности клиента. Отсюда возникает формула: не договориться, а понять.

В делах оперируйте пониманием

Когда стороны договариваются, ответственность обычно перекладывается на клиента. Скажи, что тебе надо. Подпиши бумагу. Сервис на таком уровне еще возможен, партнерство уже нет. А когда мы понимаем, чего хочет клиент, то делим ответственность за результат поровну.

Ответственность я понимаю как умение достичь результата в условиях неопределенности. Да, есть проекты, которые работают в доктрине абсолютной бюрократии или в строгом инженерном подходе, где все можно занормировать, запрограммировать, и это правильно. А мы работаем с такими вещами, которые нельзя определить до букв. Тогда надо выстраивать сотрудничество с опорой: на ценности клиента, стратегию развития его бизнеса, взаимную ответственность, искреннюю работу на результат. Поэтому если хотите эффективной работы, делайте ставку на ответственных сотрудников, которые видят единственный способ своего развития в отождествлении себя с более высокими целями и их достижением.

Поскольку я профессионально занимаюсь сложной проектной работой, мне близка типология Дэвида Майстера. Условно он делит все проекты на типы: «Мозги», «Седина» и «Процедуры». В «Процедурах» вы конкурируете эффективностью и деньгами, то есть вас покупают за то, что вы делаете наиболее эффективным и дешевым способом. Это высоконормированная услуга, в ней заранее понятен результат, который ожидается обеими сторонами. «Седина» – это когда продается опыт и глубокая кастомизация. «Мозги» – абсолютно уникальные услуги, у которых нет доступных аналогов.

img528.jpg


CUSTIS - российская IT-компания. Основана в 1996 году Владимиром Рахтеенко. Компания оказывает комплексные услуги по концептуальному проектированию, разработке, бережному внедрению и сопровождению IT-систем на полном жизненном цикле. Среди постоянных клиентов CUSTIS – Банк России, «Газпромбанк», «Спортмастер», розничная торговая сеть O'STIN и другие.

Мы работаем с проектами типа «Мозги» и «Седина», и нам нужны люди, способные решать нетривиальные задачи. У меня есть такой лозунг: ваша профессия – это всего лишь инструмент. Как бы хорошо вы ей ни владели, но если вы не можете приспособиться к конкретным проектам типов «Мозги» или «Седина», вы не профессионал. Если вы можете только повторять свои «Процедуры», роста у вас не получится.

Как понять друг друга

Если хотите сделать что-то принципиально новое, вам не поможет управленческая комбинаторика. Путем перестановки не пройти. Вы должны найти хотя бы одно принципиальное затруднение, которое, как правило, выражается в том, что две стороны непрерывно удушают друг друга. Одни отвечают за стратегию, другие за функционирование, – и они всегда друг друга душат. Одним нужен порядок, другим – развиваемый хаос. Вы должны найти подобное непримиримое противоречие, найти, кто кому не дает дышать, и поставить этот диагноз. И как только вы это сделаете, сможете найти решение проблемы. Это все хорошо прописано в технологиях проблемно-ориентированного проектирования.

На переговорах по новому проекту соберите как можно больше профессионалов с разными точками зрения. Можно начать от противного, от заблуждений и расхождений сторон. Если вам надо принять какое-то важное решение по поводу проекта, загрузите достаточное количество контекстов, мнений и пробных решений. Люди подумают об одном и том же из разных ролей и позиций, поспорят и смогут договориться о том, что устраивает и ту, и другую, и третью, и стороны.

Фиксируем договоренности

Процесс этого договаривания фиксируйте в документах. И тут есть очень важный момент – в основном графическим образом. Нет схем – нет коммуникаций. Визуализация помогает соотнести разные мнения. Зачастую наблюдаю споры, когда люди с пеной у рта никак не могут согласиться друг с другом. И выясняется, что один рассматривает вопрос в перспективе 3–5 месяцев, а второй – в перспективе 3–5 лет. Визуальные образы помогают фиксировать ускользающее понимание, формировать общее пространство коммуникаций.

Но, конечно, одних документов недостаточно, важно, как выстроен процесс коммуникаций. Если мы говорим о вещах средней сложности, то обычно фиксирует договоренности тот, кто реализует, а не тот, кто замысливает. Так он показывает, что понял. Если мы делаем очень сложную вещь, то требуем, чтобы фиксировали обе стороны, а потом сравниваем, что получилось.

Используйте разные технологии фиксации: видео- и аудиозаписи, стенограммы, схемы, тексты. Затем все зафиксированное приводите в человеческий вид, чтобы превратить в набор сильных проектных решений. Прописывайте формулировки о том, что в проекте действительно важно, что будет существовать достаточно долго. Если стороны утверждают, что проживут в работе несколько лет, то им надо на что-то опираться. На верхних уровнях архитектурного проектирования каждое изменение может привести к неконтролируемым последствиям. Поэтому когда вы обладаете инструментарием, который отображает материалы по проекту в динамике, то в любой момент времени любой новый член команды возьмет нужный фрагмент в виде записи и рисунка и сможет точно понять суть проекта. Так, как если бы он присутствовал, когда развертывался дискурс.

Систематизируем собранные данные

Смысл – это процесс. Вы что-то понимаете, только когда об этом думаете. Если вы перестали об этом думать, значит, перестали понимать. Все остальное – способ поймать эту индукцию в голове и восстановить. Массив собранных знаний нужно объединить в удобную систему. Одной из лучших я считаю wiki-систему, которая интегрирует любые знаниевые артефакты от видео до mind map. Wiki хороша тем, что она удобна и интуитивно понятна для самых разных экспертов, задействованных в проектах. 

Важно помнить, что в сложной деятельности знания плохо отчуждаются от конкретных экспертов. Чтобы не потерять ценную экспертизу, нужно научиться управлять такими знаниями: дублировать функции, развивать институт наставничества, поощрять обмен опытом.

Следующий аспект – это процессы, в которых все живет. Бумага без людей не работает, но и люди с бумагой без процессов тоже не работают. Потому что мы должны быть результативны, и нам платят за результат. Вызов сложной инженерной деятельности – привести творческий процесс к бизнес-результату. Приведу пример, когда сделать это быстро не получилось. Чтобы изменить свою стратегию, поменять тип услуг, мы три года проводили стратегические сессии, свой новый рынок, своего нового клиента. Три года! У нас были организованы выездные стратегические сессии, наняты сильные коучи. Мы делали минимум пять недельных сессий в год. Это были очень тяжелые коммуникации, даже у меня иногда опускались руки. Мы полностью переосмыслили свой подход к бизнесу, пересмотрели процессы и инструменты. То есть к своему результату мы шли три года.

Другое дело, что баланс творчества и технологизации ни одна крупная компания преодолеть не смогла. Когда компания перерастает определенный уровень, она не может сохранять этот баланс. Не скатиться ближе к «Процедурам», ближе к «Седине» – для меня это тоже вызов. Я даже могу сказать, что заключил пари с одним хорошим знакомым, который считает, что мне это не удастся.

Управляем целями

Здесь важная вещь – целостность. Она достигается, когда мы приближаемся к объективности: собрали много экспертов, все обсудили, и всех устраивает. Насколько много субъективных точек зрения мы помирили, на- столько цели и задачи стали объективнее. Проекты делаются, только если это целое удерживается. Если все партнеры цели разделяют  то они присоединяются к ним. Цель всех зажигает. Тут можно отдельный разговор устроить о том, что такое цель как интенция. Если я не достиг цели, я ментально умер. Почему она так для меня важна? Почему я не могу от нее отказаться? Что меня к ней прикрепило? Этому не учат в школе или в институте, это уже из области компетентностного подхода в образовании. Поэтому могу лишь посоветовать руководителю: подбирайте людей, которые присоединились к вашей цели.

Как же подобрать таких сотрудников? Когда я долго об этом думал, то выявил два принципа: у человека должны быть амбиции и желание делать все больше и все более сложное. Работали простую работу – хочу проектную, работали проектную – хочу предпринимательскую. Вот так, и каждая смена этой позиции меняет всю жизнь. И второе – нужна неразрушающая критика самого себя. Что справедливо и по отношению к сотруднику, и по отношению к лидеру. Каждый раз, когда забрались на очередную полочку, вы должны похвалить себя, но не останавливаться. Ваша следующая высота всегда впереди.

Самоуправление руководителя

Лидер компании – залог ее основного прогресса или тормоза. Куда он дорастет, туда дорастет и его компания. Куда не дорастет сам – туда не дорастет и бизнес. Конечно, менеджмент самого себя крайне важен. У любого человека есть свои «дефекты». В 50 лет я это прекрасно понимаю: свои слабые стороны я фиксирую, и эти списки постоянно пополняются. В разных ситуациях «дефекты» раскрываются по-разному. Вы могли что-то забыть, а оно у вас есть. И где-то ждет. Я называю это картами самоорганизации. Знайте свои плюсы и минусы, знайте, над чем работать.

При этом нельзя корректировать себя сверх меры. Не надо себя ломать – это дорога в клинику. Просто знайте свои недостатки и слабости и по мере возможности управляйте ими.

Тот же принцип исповедуйте относительно других людей в команде. В умении кооперироваться с другими вообще находится ответ на человеческие слабости. Лидеру нужно стремиться выстраивать систему принятия решений, основанную на доверии и равенстве позиций.

Пожалуй, сейчас для меня вызов – это управление смыслами. К сожалению, ни о каких технологиях здесь речи не идет. Есть подходы, методы, мы с этим актив-
но работаем, мы понимаем, что такое коммуникация, что такое позиционная коммуникация, как ее сделать. Вторая область – это работа с человеческим материалом. Тоже сейчас много всего пылесосим, тренируемся, ищем провайдеров, пробуем, сами активно ковыряемся в теме. Управляемая, но сложная материя. 


Интервью: Светлана Морозова
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №3 (17), июнь-июль 2017


Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад