бизнес журнал

 Джек Уэлч

Джек Уэлч

«Самый суровый босс Америки», по мнению журнала Fortune, легендарный СЕО General Electric, за двадцать лет своего правления огромным многопрофильным предприятием увеличивший его стоимость с 13 млрд долларов до почти 400 млрд, – о необходимости дифференциации, правильном подборе исполнителей и об опасностях самообмана.

Можно очень многое потерять, ясно не сформулировав свою миссию и не сделав ценности четкими. Ваша компания никогда не приблизится к реализации своего максимального потенциала, если то, что ее ведет, – это лишь список приятных общих фраз, висящий на стене в вестибюле. Чтобы сформулировать хорошую миссию и сформировать ценности, укрепляющие компанию, необходимо время и огромная приверженность.

Социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособной компании.

Только процветающая организация может улучшать жизнь людей и общества. Поэтому основная социальная ответственность СЕО – обеспечивать финансовый успех компании

Если вы хотите, чтобы в вашей команде были лучшие игроки, вам необходимо принять дифференциацию. Я не знаю ни одной другой системы менеджмента, которая делала бы это лучше – прозрачнее, справедливее и быстрее. Она не идеальна, но дифференциация делает бизнес понятным и позволяет лучше им управлять во всех отношениях.

Я не утверждаю, что точка зрения каждого работника должна учитываться на практике или что каждая жалоба должна быть удовлетворена. Для этого и существует управленческая рассудительность. Очевидно, что идеи одних людей лучше других; и некоторые люди умнее, оригинальнее, и у них больше опыта, чем у других. Но каждый должен быть услышан и уважаем. Они этого хотят, и вам это необходимо.

Руководителям необходимо смириться с тем, что увольнение – это тот процесс, которого не нужно избегать, делегировать HR-менеджеру или осуществлять очень быстро и с закрытыми глазами. Наоборот, это процесс, который они обязаны полностью брать на себя, руководствуясь двумя принципами: никаких неожиданностей и минимум унижения.

Стратегия – это приблизительный план действий, который стоит часто пересматривать и корректировать в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. Это повторяющийся процесс, а не вопрос жизни и смерти, как иногда считают.

Правильный бюджетный процесс может изменить то, как компании соревнуются между собой. Стоит упомянуть о бюджете, как люди расстраиваются, – его считают необходимым злом. Так не должно быть. 

В каждой из ваших компаний присутствуют возможности разной величины и с разными сроками реализации. Хватайтесь за них. Берите в свою команду самоотверженных, позитивно настроенных на работу людей, ведите их, предоставляйте ресурсы к развитию и давайте свободно дышать. Развитие – это замечательно, и в бизнесе оно не обязательно должно начинаться в гараже. Нет ничего лучше, чем задор и всецелая вовлеченность в новое дело – особенно внутри уже существующего бизнеса.

Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей.

Выбирая, какие вопросы брать под личный контроль, я руководствовался инстинктом. Если я чувствовал, что могу помочь команде, то выходил на поле, а в остальных случаях болел за нее на трибуне.

Пока вы не стали лидером, успех заключается в развитии себя. Когда стали – в развитии других.

В общем, слияния – это хорошая идея. Хотя любые исследования покажут, что больше половины таких сделок не стоят затраченных усилий. Но никто не утверждает, что вы должны стать жертвой этой статистики. Не позволяйте сделке застигнуть вас врасплох.

Строя планы на будущее, не стоит делать ставку на чудо. Организация, попавшая в ловушку самообмана, делает неправильные выводы и принимает нелепые решения. Первый шаг к оздоровлению – посмотреть правде в глаза.

Для изменений недостаточно лозунга или выступления. Они происходят, когда вы назначаете нужных людей для их проведения. На первом месте – люди, а уже потом стратегия и все остальное.

Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но забываем о краткосрочной. Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов – еще проще. Но настоящий лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия. 


Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №3 (17), июнь-июль 2017



Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад