бизнес журнал

Пьер Касс

Пьер Касс

Автор концепции креативного лидерства, профессор бизнес-школы «Сколково» рассказал ЧД о признаках хорошего современного лидера и тут же признался, что еще не встречал таких управленцев, поведал о том, что его накачивает энергией и как в 76 сам может накачивать энергией все и всех вокруг

Современный лидер – каковы пять ключевых его характеристик? 

Первая, что, может быть, сегодня не так типично, но все же это достаточно важная характеристика, – это человек, который верит в себя. Лидер обладает сильной и одновременно сильно выраженной уверенностью в себе. Люди идут только за тем, кто верит в себя. Иногда эти лидеры могут иметь сильно выраженное эго, но при этом они опытны и очень надежны. Две стороны одной медали: уверенность в себе и раздутый эгоцентризм.
Вторая важная характеристика – у лидера есть видение. Этот человек видит то, что может произойти, и то, чего еще не существует. Он готов за это бороться.
Третья характеристика – лидер готов справляться с неопределенностями, готов превращать эти неопределенности в возможности.
Четвертая – лидер способен объединять людей вокруг важных ключевых идей и делать так, что эти люди будут преданы этим идеям, будут следовать им и реализовывать их.
Пятая характеристика – это гибкость, адаптивность: лидер способен меняться в зависимости от текущей ситуации и контекста. 

Это параметры высокого человеческого качества, а значит, и цена ошибки здесь высока.

И для бизнеса, и для организации, и для людей очень высокая цена. Хороший вопрос: как лидеру справляться с этим уровнем ответственности? Я бы ответил так: ему нужно уметь постоянно открывать себя заново. Нельзя почивать на лаврах, нельзя постоянно быть довольным собой и своими действиями, но нужно всегда стремиться к тому, чтобы открыть себя по-новому и потребовать от себя большего. Лидер должен верить, что он и люди вокруг него могут сделать больше и лучше.

Знаете ли вы современных бизнес-лидеров, кто в полной мере обладал бы набором этих пяти характеристик?

Ни одного. Но хороший лидер всегда знает свои сильные и слабые стороны. Он умеет привлекать в команду тех, кто способен компенсировать его слабости.

Может быть, тогда есть пример того бизнес-лидера, который максимально близок к идеалу?

Пожалуй, есть несколько персон. Например, бывший CEO IBM Лу Герстнер сказал как-то: «Я ничего не знаю о бизнесе, но я знаю, как правильно подбирать подходящего человека под нужную работу». Джек Уэлч из GE говорил: «Я хочу, чтобы вы были в моей команде» – «А зачем?» – «Я пока не знаю. Мы что-нибудь придумаем вокруг и для вас». Карлос Гон, Renault и Nissan, – у него очень мощный драйв, и он умел принимать очень тяжелые, сложные решения, которые в Японии были сове шенно невозможны. Но, тем не менее, он их продвигал и добивался результата.

Если лидер такой величины совершает ошибку, как он может ее исправить?

Давайте я вам расскажу историю. Однажды у меня на семинаре была группа из двадцати пяти человек, креативные менеджеры, которые возглавляли инновационные разработки в рекламном бизнесе. Я пригласил для них музыканта, джазмена. А джаз – это импровизация, это что-то новое. Он сыграл, и группа стала задавать ему вопросы: «Когда вы играете джаз, вы делаете ошибки?» Он ответил: «Да, конечно, все музыканты делают». «Но что вы делаете, когда совершаете ошибку?» И он сказал три вещи из мира джаза, которые хорошо подходят под концепцию лидерства. Первое – не пытайтесь как-то спрятать свою ошибку, это дурость. Второе – повторите эту ошибку специально. Третье – превратите ошибку в прекрасный образчик джаза.

Да, хороший бизнес-лидер может совершить ошибку, но вместо того чтобы обвинять кого-либо, он превращает эту ошибку в возможности для дела. Обвинять кого-то или себя самого – это не решение ни в коем случае.

Чему хотят учиться современные лидеры?

Современные лидеры хотят научиться тому, как учиться. Они знают, что все, чему сегодня научатся, завтра уже устареет. И мы обучаем своих студентов (в бизнес-школе «Сколково» – Прим. ред.) нескольким главным навыкам.

Во-первых, уметь ставить диагноз. Другими словами, в какой бы ситуации вы ни оказались, вы должны быть способны спокойно и объективно оценить плюсы и минусы.
Второе – как изобретать новое, как приходить к идеям и как совершенствоваться.
Третье – как непосредственно реализовать эти идеи и адаптировать их в процессе реализации.
Четвертое – не мудрить, но всегда быть готовым засомневаться, правильный этот принцип или нет, правильное найдено решение или нет. И это процесс обучения учебе, обучение тому, как учиться. Тогда какая бы ни сложилась ситуация завтра – вы будете к ней готовы.

С какими ожиданиями вы согласились работать в бизнес-школе «Сколково»?

Десять лет назад я работал деканом в Берлине, и ко мне обратились представители молодой школы «Сколково»: «Мы кое-что создаем, присоединитесь к нам?» И это показалось очень соблазнительным. Челлендж, вызов – помочь создать что-то интересное, тем более в России и в совершенно новом учреждении.

Сейчас, через десять лет, как оцениваете, что удалось создать, что не получилось?

Давайте начнем с того, что не получилось. Вначале у нас была громадная мечта. Она была слишком большой, слишком нереалистичной, и она не получилась. Идея состояла в том, чтобы школа «Сколково» работала вместе со странами группы БРИКС и для них. Но не получилось, поскольку это был серьезный вызов для столь молодого учреждения и той политической ситуации. Нам нужно было сначала создать кампус, запустить какие-то базовые программы. Мы взяли на себя слишком много. Но эту проблему мы превратили в возможность. И решили: вместо того чтобы пытаться выходить на международный уровень, давайте, наоборот, сосредоточимся сначала на русскоговорящей аудитории, поможем жителям России, предпринимателям стать более «предпринимательскими», эффективными, успешными. Мы переориентировали основную задачу нашей школы, и она воплотилась.

img285.jpg  

ПЬЕР КАСС родился 15 апреля 1942 года в городе Жамб (Бельгия). Проходил обучение в университетах Льежа (Бельгия), Лилля (Франция), Южной Калифорнии (США). Основатель и руководитель Business Innovation Network в Швейцарии. Профессор Московской школы управления «Сколково», Школы управления Kellogg Чикагского университета. Преподает в университетах IAE University Aix-en-Provence (Франция) и Штайнбайс (Германия). В прошлом Пьер Касс является деканом Берлинской школы креативного лидерства, сохраняя за собой звание почетного декана. С 2011 года независимый член совета директоров «Промсвязьбанка». Автор более 10 книг по менеджменту, лидерству, межкультурным переговорам, а также философии и бизнесу.

Может быть, что-то превзошло ваши ожидания от работы в российской бизнес-школе?

Совершенно потрясающе, что мы, с одной стороны, учили людей, как создавать свой бизнес, как развиваться, а с другой – учились и сами. Это было очень интересно и очень непросто. Все бизнес-школы работают на стыке науки и бизнеса, и мы постоянно боремся за то, чтобы здесь достичь баланса. Поскольку если одна из составляющих начинает преобладать, случится катастрофа.

Вы удивительно энергичный человек. Это важное качество лидера – энергичность, умение накачивать себя энергией, накачивать аудиторию. Где лидеру брать энергию?

В страсти, в любви к тому, чем занимаешься. Когда любишь то, что делаешь, получаешь возможность создавать что-то потрясающее. Если дело соответствует твоим внутренним желаниям и потребностям, оно позволяет внутренней энергии нарастать.

Еще один источник энергии – это конкуренция, поскольку я хочу быть лучше, чем другой профессор, выступающий в соседнем классе. Я также хочу быть лучше себя вчерашнего. И еще энергию мне дает ощущение создания чего-то лучшего, радикально нового, того, что никто раньше не делал. И ощущение того, как воздействуешь на окружающих.

Какой вопрос от студентов в России, а может быть, в мире, поразил вас особенно?

Такой вопрос мне задали вчера. Я проводил семинар для двухсот пятидесяти сотрудников одной компании, и они спросили: «А не могли бы вы описать лидерство лет этак через пятьдесят?» И я, даже не думая, сказал: «Лидерства уже не будет». Следующий вопрос: «Как такое возможно?» Я ответил: «Большинство функций лидера возьмет на себя искусственный интеллект».  Да вот если мы вспомним, как эволюционировало человечество, – сколько людей, сколько мужчин и женщин погибло из-за сумасшедших лидеров? Много. И поэтому мы, может быть, должны сделать вывод, что наступят времена, когда мы станем жить лучше, если у нас не будет лидеров.

Если мы уйдем от такой драматичной аналогии, то могу сказать, что на сегодняшний момент существует масса организаций, которые больны. И они больны именно по причине больного лидерства. Главный симптом болезни – это чувство страха внутри организации. Люди боятся других людей. Некоторые лидеры используют ту силу, которая у них есть (или они думают, что она у них есть), чтобы терроризировать других. Это что-то больное, что-то нездоровое. Лидерство в себе и лидерство для себя – основная тема, которую я развиваю на своих семинарах. Одним из ключевых моментов здорового бизнеса является лидерство в себе, но не лидерство для себя. И я всегда говорю, что нет ничего более печального, чем прийти к концу своей жизни и осознать, что я не хотел так жить, что мне не нравится, как я жил, но исправлять уже поздно.

Если есть нездоровое, значит, есть и здоровое лидерство. Оно тоже исчезнет лет через 50?

Здесь, я думаю, ответ такой: надо себя переориентировать, открыть себя с точки зрения того, что мы хотим делать. Это очень большой этический вопрос: кто будет решать, что правильно, а что неправильно. Например, лидерство в политике. Все больше и больше людей сомневаются или задают вопросы о том, как функционируют системы демократии. Китай не демократическая страна, но представляется, что они очень эффективно осуществляют работу. Это государство эффективно управляется. Или насчет женщин и лидерства. Женщине очень трудно подняться по карьерной лестнице, поскольку в большинстве организаций все еще доминируют мужчины. Но нам нужно больше женщин на самом верху, которые умеют думать и оставаться женщинами. Не становятся копиями мужчин в юбке.

Зачем вам женщины на вершинах бизнесов?

Чтобы мы имели возможность женского взгляда на то, что происходит в мире. Чтобы было больше аутентичности. Ели я задам вопрос мужчине: «У меня есть работа, она сложная, тяжелая, но для тебя она – это шаг вперед, продвижение. Справишься? Возьмешься?» Большинство мужчин ответит «Конечно». А если я задам этот же вопрос женщине, то с очень большой вероятностью услышу: «Мне надо подумать». Кто получит работу? Мужчина. Но то, что он говорил ранее, – скорее всего, блеф, мужчины не боятся блефовать, что и создает большие проблемы в организации. Это токсичное свойство мужчины-лидера. А женщина охватывает все в мелочах, лишний раз не рискует, и это просто удивительно.

Есть ли характерные проявления токсичности лидерства в российском бизнесе?

Если говорить о России, то здесь люди готовы больше терпеть и ничего не говорить. Тогда как в других странах человек начинает возражать и говорить, что это неприемлемо.

Как вы считаете, есть ли срок у бизнес- лидера? Наступает ли момент, когда он начинает уже мешать своей компании?

По моим исследованиям, после пяти лет работы на уровне топа вы теряете свою чистоту. Это то, что власть всегда делает с человеком. Через три-пять лет вы начинаете верить в то, что говорите. Вы слушаете одних и не слушаете других. Вокруг вас формируется клика ваших помощников. Вы начинаете наслаждаться всеми фишками вашего статуса и социального положения. Я говорю лидерам: «Вы должны быть осторожны – через три-пять лет вы потеряете чувство перспективы, чувство развития будущего и станете проблемой для своей организации».

Когда мы делаем медицинский чек-ап организма, мы проверяем работу сердечно-сосудистой, легочной систем, желудочно- кишечного тракта и так далее. Какой чек-ап должен делать для себя успешный предприниматель или топ-менеджер, чтобы предупредить развитие лидерских болезней?

Первая рекомендация, которую я даю топам: обязательно раз в три года вы должны заменять людей, которые работают вокруг вас, на других. Это не значит увольнять команду, но надо менять окружение. Менять ситуацию, чтобы вокруг вас формировался новый круг, где будут новые мозги, новые мысли.
Второе: набирайте себе молодых и наглых сотрудников, кто не будет бояться задавать вам непростые вопросы.
Третье: общайтесь с людьми на разных уровнях, из других организаций – это будет для вас глотком свежего воздуха.
Четвертое: никогда не принимайте все как само собой разумеющееся. Сомневайтесь и проверяйте свои предположения. То, что было хорошо вчера, не будет работать завтра. Сомневайтесь и критикуйте, поскольку, быть может, есть лучший способ сделать то же самое. Или еще – изобретайте новые способы. Лучше не просто менять одну коробочку на другую, лучше создать новую коробочку.

Самому себе на старт карьеры какой бы вы дали совет?

Найди кого-то в организации, кто в тебя верит.

Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #2 (20), апрель-май 2018



Livejournal
(Голосов: 1, Рейтинг: 3.3)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Профессионально и качественно сделанный журнал. Среди героев «проходных» персон нет – все яркие, интересные личности, со своим взглядом на жизнь и события, в ней происходящие...

Владимир Седов, основатель и владелец компании «Аскона»